861 Nagrade su poticaj jednostavnijim zadacima, na složenije djeluju lošije
Omogućivši zaposlenicima da 20 posto radnog vremena na dan iskoriste kako god žele, Google je u godinu dana 17 posto povećao produktivnost. I njegovi su najuspješniji proizvodi poput Gmaila i Google Newsa osmišljeni upravo tijekom tog vremena.
U ekonomskoj krizi, u kojoj je novac, koji je do sada imao tradicionalnu ulogu dominantnog motivatora, pod pritiskom pada korporativnih prihoda, tvrtke širom svijeta režu financijske poticajne programe za zaposlenike više od 15 posto. Međutim, mnogo je studija pokazalo da su za pravedno i primjereno plaćene zaposlenike unutarnji motivatori mnogo učinkovitiji od dodatnog novca u dugoročnom angažmanu i motivaciji na poslu. Intenzivno radeći posljednjih nekoliko godina na projektima poboljšanja interne komunikacije u raznim kompanijama i proučavajući znanost o motivaciji zaposlenika, posebice odnos intrinzičnih (unutarnjih) i ekstrinzičnih (vanjskih) motivatora, došla sam do alarmantne spoznaje da unatoč svim dokazima uspješnosti upravo intrinzičnih motivatora mnoge tvrtke još promoviraju nagrade kao osnovnu motivacijsku metodu zaposlenika i, nažalost, naveliko se njome koriste. One su, doduše, bile prihvatljiv motivacijski alat, ali u ‘davnom’ 20. stoljeću, u kojem je poslovanje većinom bilo mehaničko i još je funkcionirala motivacijska metoda ‘kazna/nagrada’. Američko Sveučilište Princeton provelo je istraživanje koristeći se legendarnim K. Dunckerovim problemom svijeće da bi dokazalo iznimno jak utjecaj financijskih poticaja za motiviranje zaposlenika. Međutim, rezultati su bili iznenađujući: pokazali su da nagrade djeluju pozitivno jedino u obavljanju jednostavnih zadataka, kad je ispitanicima bio zacrtan cilj i jasno definiran put kako ga postići; pri kompliciranijim zadacima koji su zahtijevali konceptualan, strateški i kreativan pristup rješenju nagrade su postizale kontraefekt.
Sloboda je poticajna
Nagrade nam po prirodi sužavaju fokus i usredotočuju nam um na jasno zacrtanu liniju koja vodi do cilja, i to zato što rutina potiče djelovanje lijeve strane mozga, koja odrađuje različite vrste računanja, analiza, programiranja, koje se danas sve više automatiziraju. Dakle, za današnju prirodu poslovanja mnogo je važnija upravo desna strana mozga, zadužena za kreativnost i konceptualni pristupi rješavanju problema.
S tim saznanjem kompanije bi se sve više trebale okretati tomu novom, intrinzičnom pristupu, koji se svodi na tri osnovna elementa: autonomiju (težnju da upravljamo svojim životom), vještinu (želju da postanemo bolji u nečemu važnom) i svrhu (da ono što radimo zapravo radimo u svrhu nečega većeg od sebe). Primjenom odgovarajućih alata i tehnika u internoj komunikacijskoj strategiji problemi nemotiviranosti, neproduktivnosti i nezainteresiranosti zaposlenika sve se uspješnije rješavaju. Google je bio jedna od prvih kompanija koja se priklonila novom načinu razmišljanja i problem autonomije zaposlenika pokušala riješiti omogućavajući zaposlenicima da 20 posto vremena na dan iskoriste kako god žele – zbog tog se poteza u godinu dana produktivnost povećala 17 posto, a zanimljiv je i podatak da su Googleovi najuspješniji proizvodi (Gmail, Google News) osmišljeni upravo tijekom tog vremena. U prilog tome ide i istraživanje koje je prošle godine proveo McKinsey u kojem su ispitanici naveli da su tri intrinzična motivatora – pohvala neposrednog menadžera, pozornost generalnog direktora (razgovori ‘jedan na jedan’) i prilika za vođenje projekata – učinkovitiji od tri najviše rangirana ekstrinzična motivatora: bonusa, povećanja plaće i dionica. Upravo unutarnji motivatori bude u zaposlenicima osjećaj da ih kompanija cijeni, želi investirati u njihov profesionalni razvoj i zalagati se za njihovu dobrobit. Međutim, 13 posto ispitanika misli da menadžeri manje hvale rad podređenih nego prije, 20 posto da su mogućnosti za vođenje projekata rjeđe nego prije, a 26 posto da je dobrobit zaposlenika menadžmentu nevažna.
Kartice postignuća
Zašto sve kompanije ne iskorištavaju blagodati upravo intrinzičnih motivatora bar dok im ekstrinzični ionako nisu dostupni?
Jedan je od razloga ustručavanja mnogih menadžera da se suprotstave tradicionalnoj menadžerskoj mudrosti koja još tvrdi da je novac jedino što se računa. Obuzeti svojim problemima u tvrtki – najčešće financijskim – oni i dalje misle da su bonusi dominantan poticaj za većinu ljudi, odnosno da su naknade prava motivacija. Drugi je vjerojatni razlog što intrinzični motivatori iziskuju više vremena i predanosti menadžera, a tendencija je mnogih pritajiti se u svom uredu, ponajviše zbog nesigurnosti sadašnje situacije i njezina ishoda. Nedostatak interaktivnosti stvara vrlo štetnu prazninu koja iscrpljuje zaposlenike u svakodnevnom poslovanju. Neke dalekovidnije kompanije ipak su prepoznale tu situaciju kao idealnu za uvođenje novih metoda. Globalna farmaceutska tvrtka provela je istraživanje koje je pokazalo da su zaposlenici nezadovoljni motivacijom srednjeg menadžmenta. Odmah nakon toga uvela je mjerni sustav angažmana uz pomoć kartica uspjeha menadžmenta u kojem se to prihvatilo kao temeljni cilj. Uprava ABN Banke, primjerice, problem ekstrinzičnih motivatora riješila je preformuliravši nagrađivanje kao jedan od elemenata ocjenjivanja zaposlenika u prepoznavanje postignuća, što je bio jedan od prvih koraka u promjeni korporacijske kulture i prihvaćanja intrinzičnih modela u kompaniji.
Protukrizni recept
Dakle, novac, kao ni bilo koji drugi oblik finacijskog poticaja ili nagrađivanja, očito nije pokretač. U ovom trenutku najviše zabrinjava što smo trenutačno na vrhuncu ekonomskog kolapsa i što većina tvrtki još donosi odluke o motivaciji svojih zaposlenika utemeljene na zastarjelim, netestiranim pretpostavkama koje se više zasnivaju na folkloru nego na znanosti i suvremenoj praksi. I ako zaista želimo izaći iz ovog ekonomskog nereda i imati zaposlenike s vrhunskim rezultatima i postignućima, moramo prestati vući pogrešne poteze i na potpuno nov način pristupiti poslovanju, dakle prihvatiti pristup utemeljen na intrinzičnoj motivaciji i želji da radimo stvari zato sto su važne, zanimljive i, iznad svega, dio nečega velikog i važnog. Motivacija zaposlenika u ovom je trenutku drastično smanjena diljem svijeta, a moral je u svim tvrtkama pao gotovo 50 posto. Usmjerite li energiju na svoje ljude da bi se osjećali bolje, potaknut ćete u njima najveću kreativnost, pozitivnu energiju, suradnju, posvećenost i volju da obave posao i iznad svih očekivanja. Moral u organizaciji ne diže se od dna prema vrhu, nego se spušta od vrha prema dnu. Menadžeri su ključni čimbenici za produktivnost cijele tvrtke, ljudi koji će svojim postupcima znati osloboditi potencijal zaposlenika i motivirati ih da budu učinkovitiji i produktivniji. Mnogi bi mogli izvući veliku pouku iz sadašnje krize i razmisliti kako motivirati i nadahnuti svoje zaposlenike. Rješenja koja će sada naći zanemare li novac kao jedini motivator mogla bi im osigurati mnogo brži i bezbolniji izlazak iz situacije u kojoj se zasad nalaze te mnogo učinkovitije poslovanje u vremenima koja će tek doći.
(Članak objavljen u časopisu ‚Lider‘)
